بسیاری از کارآفرین‌های موفق می‌گویند انگیزه‌ی اصلی‌شان تغییر دنیا» و ساختن چیزی ماندگار است، نه به دست آوردن پول زیاد. اما اکثریت بر این باورند که کارمندان، فراتر از هر چیز، برای پول کار میکنند. با این حال تجربه‌ی شخصی و نیز نظرسنجی‌های بسیار زیادی نشان داده که شاید محرک‌های غیرمالی، در بلندمدت موثرتر از انگیزه های مالی باشند. در این مقاله با ۸ روش برای ایجاد انگیزه در کارمندان که رهبران موفق از آن بهره میگیرند، آشنا می‌شوید.
بساری از اندیشمندان بر این باورند که انگیزه به شدت با رهبری مرتبط است. اگر مدیریت به شکل صحیح اجرا شود کارمندان دستِ کم به اندازه‌ی پولی که دریافت میکنند، برای مدیران قدرتمندی که برای پیشرفت آنها انگیزه بوجود می‌آورند، ارزش قائل‌اند.
اندیشمندان فهرستی از اصول مشترک کارآفرین‌ها و مدیران ارائه کرده اند که این اصول به ما می‌آموزد که چگونه می‌توانیم در دوران سخت اقتصادی و در حالی که بودجه‌ی محدودی داریم، روحیه‌ی کارمندان را حفظ کنیم.
تلاش کنید مدیری باشید که هر روز و با تمام وجودش عشق و انرژی مثبت به محل کار می‌برد، نه مدیری که انرژی دیگران را تخلیه میکند. کارمندان‌تان در تمام شرایط خوب و بد اقتصادی تمام نیازهای کاری شما را برآورده نموده اند پس وقت آن رسیده است که شما هم در مقابل منبعی از انرژی مثبت برایشان باشید.
مدیران بزرگ و موفق منبع عظیمی از انرژی جسمی، روحی و عاطفی هستند. این انرژی‌ها را با ایجاد رابطه‌ی قوی و حمایتی افزایش دهید. چطور؟ گهگاهی با کارمندان روابط دوستانه برقرار کنید مثلا ورزش دسته جمعی پیک نیک گفتگوی دوستانه جویا شدن احوالت زندگی شخصی اش و .
هیچ سازمانی بهتر از افرادی که آن را اداره میکنند نیست. حقیقت این است که کسب وکار شما مردم هستند! یعنی کسب وکاری همراه با استخدام، آموزش و مدیریت آدم‌ها برای رسیدن به محصول یا خدماتی که قرار است ارائه کنید. اگر آدم‌ها موتور موفقیت شما هستند پس برای اینکه مدیر بزرگی و موفقی باشید، باید با دقتی همچون دقت لیزر به آنها توجه کنید.
در زمانه‌ای که رسانه ها پر از گزارش‌هایی درباره‌ی مدیرانی است که رفتار نامناسبی داشته‌اند و برخلاف منافع کارمندان و زیرمجموعه‌شان عمل کرده‌اند، نشان دادن اخلاق‌مدار بودن‌تان میتواند در انگیزه دادن به آنها موثر باشد و برای سازمان‌تان، حسی توام با افتخار به همراه بیاورد.
مدیر قرار است روی دیگران تاثیر بگذارد؛ این امر بدون ارتباط مؤثر، امکان‌پذیر نیست. اگر با برقراری ارتباط با کارمندان‌تان مشکل دارید، ابتدا روی توانایی‌تان در اثرگذاری روی تک تک افراد کار کنید، آن هم با انتخاب کلماتی که در انتقال پیام‌تان تاثیر مثبتی بگذارند. بعد از آن، باید چگونگی برقراری ارتباط با مخاطبان گسترده‌تر را یاد بگیرید.
تاثیرگذارترین مدیران آنهایی هستند که وقت می‌گذارند تا نه تنها کلماتِ جاری شده بر زبان اعضای گروه‌شان را بشنوند، بلکه به معانیِ پنهان و ارزشمند در ورای آن کلمات هم گوش کنند. به خاطر داشته باشید که در فراز و نشیب‌های هر کسب وکاری، گاهی اوقات کارمندان به کسی احتیاج دارند که فقط با او صحبت کنند، کسی که با تمام وجود به آنها گوش کند. به آنها بگویید که همیشه گوش‌ِ شنوایی برایشان هستید.
بالای در اتاق‌تان یک تابلو بزنید با این عبارت که برای من مسئله نیاورید، راه‌حل بیاورید» بعد هم با قدرت شروع به هدایت اعضای گروه‌تان کنید و به آنها بیاموزید که در تمام فصول کاری و طاقت‌فرسا، حلّال درجه یک و فردی خلاق برای مشکلاتِ خود و سازمان باشند.
کارمندان‌تان را راهنمایی کنید، و آنها را تشویق کنید و با خودتان همراه کنید، مطمئن باشید که به این ترتیب سازمان‌تان منتفع خواهد شد. اگر می‌خواهید در تمامی مراحل کاری موفق عمل کنید این دقیقا همان نوع مدیریتی است که برای سازمان‌تان نیاز دارید.
اصول مدیریت در فراز و نشیب‌ها تغییر نمی‌کنند. اما اگر در مقطعی با کمبود پول مواجه شدید، این اصول میتوانند تفاوت بین موفقیت و شکست را رقم بزنند.
با بکار گرفتن این ۸ روش غیرمالی به کارمندان‌تان انگیـزه بدهید، به این ترتیب آنها هم به اندازه‌ی پولی که دریافت میکنند، و یا در زمانی که با شرایط بد اقتصادی گرفتار شده اید برای مدیران قدرتمندی که برای پیشرفت آنها انگیزه بوجود می‌آورند، ارزش قائل‌اند و هرگز شما را رها نخواهند کرد.
تعریف کلی:
ماموریت مديريت منابع انساني، انجام کليه امور مربوط به تامين، نگهداشت و توسعه نيروي انساني مي باشد.اين مدیریت ماموریت خود را با مرکزيت دادن به مشتريان به عنوان محور ارائه خدمات و با تکيه بر تعهد مداري و بهره گيري از شايستگي هاي کارکنان، تعهدات خود را بر پايه اصول علمي و با مشارکت کارکنان به صورت اثربخش و کارا به انجام خواهد رساند.
وظایف کلی:
1. اقدام در زمینه تدوین وتنظیم ت ها، برنامه هاي راهبردی كوتاه، ميان و بلند مدت واهداف کلان وبرنامه ای ونحوه اجرای برنامه ها در حوزه امور محوله متناسب با دورنما واستراتژی های کلان وانتظارات سازمان تعیین اولویت در هر مورد.
2. هماهنگی وهدایت مجموعه دررابطه با تهیه وصدور بخشنامه ودستورالعمل های اجرائی لازم به منظور اعمال هماهنگي و وحدت رویه در اجراي قوانين و مقررات و پيشنهاد اصلاح قوانين به مراجع ذيصلاح در زمينه مديريت منابع انساني.
3. برنامه ريزي و انجام اقدامات لازم به منظور اصلاح فرهنگ و رفتار سازماني براساس الگوهاي مصوب.
4. بررسي پيش نويس قوانين و مقررات استخدامي و اظهار نظر در مورد نحوه اجراي قوانين مورد عمل، ارائه راهكارها و طرح های کاربردی وتدوین معيارهايي در خصوص نحوه تأمين، توزيع، نگهداشت و ارتقاء نيروي انساني.
5. نظارت برحسن اجراي امور (مرتبط بامدیریت منابع انسانی)در سایر واحد های زیر مجموعه و ارائه پيشنهاد به واحدها.
6. مطالعه و بررسي، ارائه واجرای طرح هاو برنامه هاي مصوب دررابطه با موضوع انتخاب و انتصاب و استخدام، تعيين مسير پيشرفت شغلي، نظام پرداخت ، برنامه هاي رفاهي و ارزشيابي عملكرد كاركنان ،کنترل سازمانی و همچنين بهداشت و ايمني محيط كار و چگونگي خروج از خدمت و ساير امور مرتبط با برنامه ريزي نيروي انساني.
7. بررسي و اظهار نظر پيرامون نظام هاي نوین مديريت منابع انساني و همكاري در جهت دهی به فعالیت مستمر در زمینه اصلاح روش ها، رویه ها و فرایندهای موجود.
8. ارائه الگوهای ویژه ارتباطات سازمانی وتلاش درجهت برقراري ارتباط منطقي با كاركنان و شناسائي به موقع نيازهاي ايشان و مرتفع نمودن آن.
9. هدف گذاری، رهبری و هدایت، توسعه و ارزشیابی عملکرد گروه ها.
10. تهیه و انتشار اطلاعات و دستاوردهای حاصله در مورد وضعیت منابع انسانی و فعالیتهای انجام یافته در این زمینه.
11. تگزاری و برنامه ریزی درخصوص تعیین اولویتها و نحوه توزیع منابع انسانی در بین گروه ها.
12. تلاش و ایجاد زمینه های لازم درجهت جذب، نگهداري و ارتقاء نيروي انساني كار آمد براي كليه گروه های ستادي و عملیاتی.
13. يجاد زمينه های لازم به منظور برگزاري سمينار ها و كارگاههاي آموزشي در رابطه با تمامی فعالیتهای سازمان.
منتظر ادامه مطلب باشید.
فرآيند انتخاب كارمند نمونه
تعاريف:
عناوين جوايز: عبارت از مفاهيم و معيارهايي است كه مديريت شركت تلاش دارد تا با انتخاب بهترين‌ها، مفاهيم و معيارهاي مقبول، برجسته و ارزشمند را به كاركنان معرفي نمايد.
شاخص‌هاي سنجش: عبارت از خصوصيات، صفات و ويژگيهايي است كه به طور مستقل از يكديگر مورد ارزيابي مستقيم، ارزيابي كنندگان قرار مي‌گيرد.
گروه هدف: عبارت از حوزه اي است كه فرايند انتخاب در آن محدوده صورت مي پذيرد0
فرآيند انتخاب
در انتخاب كاركنان نمونه براي كسب عناوين جوايز دو نوع روش مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
الف- روش شورائي
ب- روش ارزيابي انفرادي و جمع‌بندي امتيازات
الف- روش شورائي
براي كسب عناوين جايزه مديريت پروژه و جايزه دانش مكتوب مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين فرآيند اطلاعات مورد نياز جهت امتيازدهي از سوي مبادي ذيربط در اختيار كميته فني قرار داده مي‌شود و اعضاء كميته فني پس از نشست، بحث و بررسي نسبت به انتخاب بهترين يا بهترين‌هاي عناوين فوق‌الاشاره بر اساس شاخص‌هاي سنجش اقدام مي‌نمايند.
در انتخاب برترين در مديريت پروژه، نتايج ناشي از فعاليت گروهي و تيمي كاركنان در قالب يك پروژه ارزيابي شده و در انتخاب برترين در دانش مكتوب، مستند فرآيندهاي انجام شده توسط هر يك از كارشناسان، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
1 – الف ) پروژه هايي درفرايند انتخاب شركت داده مي شوند كه تعهدات آنها به پايان رسيده و از سوي كارفرما مورد تاييد قرار گرفته باشند0
ب- روش ارزيابي انفرادي و جمع‌بندي امتيازات
شامل جايزه مهارت ، جايزه بهره‌وري و جايزه مسئوليت پذيري و انضباط كاري.
مرحله اول: واحد اداري افراد ارزيابي كننده در خصوص هريك از همكاران ( كارمند ، تكنسين ، كارشناس ومدير ) را با هماهنگي مدير عامل و مدير گروه بشرح ذيل تعيين و نسبت به صدور و ارسال فرم ارزيابي با لحاظ نام ارزيابي شونده و ارزيابي كننده به گروه ها اقدام مي نمايد0
ارزيابي كنندگان مدير گروه :
1- مديرعامل
2- معاون مربوطه
3- ساير مديران گروه ها
4- مديران تحت نظر
ارزيابي كنندگان مديران مستقيم گروه :
1- معاون مربوطه
2- مدير گروه
3- ساير مديران مستقيم گروه
4- همكاران تحت نظر
ارزيابي كنندگان كارشناسان و سايركاركنان :
1- مدير گروه
2- مدير مستقيم
3- ساير مديران و كارشناسان هم گروه
4- كارشناسان و كاركنان واحد يا تيم مربوطه
1- ب ) وزن و ضريب امتيازات ناشي از ارزيابي هريك از سطوح ارزيابي كننده متفاوت خواهد بود0
مرحله دوم : جمع‌آوري فرم‌هاي ارزيابي
مرحله سوم: امتيازدهي به نتايج ارزيابي‌هاي انجام شده.
فراتر از انتظار معادل 1 امتياز
در حد انتظار معادل 75/0 امتياز
كمتر از انتظار معادل 5/0امتياز
دور از انتظار معادل 0 امتياز
مرحله چهارم: اعطاي ضرايب به هر يك از شاخص‌هاي سنجش از سوي مدير عامل و يا هيات مديره 0
مرحله پنجم: ارزيابي‌هاي موردي ( كه حسب تقاضاي ساير همكاران، كارشناسان و مديران ساير گروه‌ها از افراد به صورت اختياري انجام مي شود ) كه به نحوي از انحاء ارتباط كاري و يا تيمي با فرد ارزيابي شونده دارند مورد بررسي و امتيازدهي قرار مي‌گيرد.
مرحله ششم: امتيازبندي نهائي و تهيه و ارائه ليست نفرات برتر، بر اساس حداكثر امتياز مكتسبه به مدير عامل و هيات مديره 0
مرحله هفتم : معرفي كانديد هاي انتخاب عناوين جايزه يك هفته قبل از انتخاب نهائي 0
مرحله هشتم: انتخاب نهائي و معرفي نمونه‌ها طي يك مراسم ويژه 0
ضوابط انتخاب:
- هريك از كاركنان مي توانند خود را براي شركت در انتخاب هريك از عناوين جوايز كانديد نمايند 0
- كاركنان جهت شركت در فرآيند انتخاب به روش دوم مختار مي باشند و مي‌توانند جهت عدم شركت در فرآيند انتخاب با مدير گروه خود هماهنگي لازم را بعمل آورند.
- مدير گروه مي‌تواند ارزيابي تعدادي از كارشناسان و مديران خود را به كارشناسان و مديران سايرگروه ها،كه اطلاعات كافي از فرد ارزيابي شونده دارند محول نمايد.
- مدير مستقيم مي‌تواند ارزيابي تعدادي از كارشناسان و كاركنان خود را به كارشناسان ساير گروه ها، كه اطلاعات كافي از فرد ارزيابي شونده دارند محول نمايد.
- تعداد ارزيابي كنندگان يك فرد در هر حالت نمي‌بايست كمتر از ده نفر باشد.
- با وجود شايستگي‌هاي ثابت يك نفر كه ممكن است باعث شود تا او براي دوره‌هاي متوالي نمونه برگزيده شود انتخاب يك نفر در دوره‌هاي متوالي توصيه نمي‌شود و تقدير و تشويق اين دسته از كاركنان مي‌بايست به روش‌هاي ديگر انجام پذيرد تا زمينه براي تشويق سايرين نيز فراهم گردد.
مدیریت منابع انسانی
Human Resource Management
1) مقدمه.
2) تعریف.
3) مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان.
4) فلسفه مدیریت منابع انسانی.
5) رویکردهای مدیریت منابع انسانی.
6) اهداف مدیریت منابع انسانی.
7) وظایف مدیریت منابع انسانی.
8) عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی.
9) ویژگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی.
10) مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم.
11) سیستم اطلاعات منابع انسانی
1) مقدمه
مقصود از مدیریت منابع انسانی اجراء ت‌ها و اقدامات مورد نیاز برای تقویت و استحکام بخش عمده ای از وظایف مدیریت است؛ که با جنبه‌هایی از فعالیت روزمره کارکنان سازمان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان، مدیریت منابع انسانی مطرح میشود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد. مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه‌ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامه ریزی و کوشش میکند. امروزه نقش مدیران منابع انسانی به کلی با گذشته متفاوت شده‌است و روز به روز نیز بر نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده میشود. در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده‌اند که بدون یک مدیر منابع انسانی موثر و کارآمد، امکان رسیدن به هدفهای سازمانی مشکل است. علاوه بر این، تحقیقات موجود نمایانگر این واقعیت است که رابطه‌ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسؤلیت های اجتماعی یک سازمان، از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن، از طرف دیگر، وجود دارد.
در سازمانهای اداری کشور ما مدیران منابع انسانی، در واقع، همان مدیران امور اداری هستند و متاسفانه در عمل دیده میشود که بیشتر آنان فاقد هر گونه تخصص در زمینه مربوطه‌اند. این امر، نوعی بی ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و غیر دولتی است که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارایه خدمات دیده میشود
2) تعریف
مدیریت منابع انسانی معطوف به ت‌ها، اقدامات و عمده سیستم‌هایی است که رفتار، طرز تفکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار میدهد. مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک گونه جهت جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار میکنند. وظیفه مدیریت منابع انسانی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است؛ مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان، مقصود از مدیریت منابع انسانی تدوین ت‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت سازمان است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. که این ت‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد ذیل میباشد:
- تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
- برنامه‌ریزی سازمانی و منابع انسانی
- کارمندیابی و گزینش داوطلبان واجد شرایط
- توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
- مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
- ایجاد انگیزه و مزایا
- ارزیابی عملکرد
- برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
- توسعه نیروی انسانی و آموزش
- متعهد نمودن کارکنان به سازمان
3) مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود.این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک میشود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. همچنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است.
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان میتوانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند. مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد.
4) فلسفه مدیریت منابع انسانی
منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است. اگر ت‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر خواهد شد. فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود. دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.
5) رویکردهای مدیریت منابع انسانی
دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.
رویکرد سخت:
به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه میشود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
رویکرد نرم:
بیشتر به این حقیقت توجه میکند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای قوه تفکر بوده و عکس‌العمل نشان میدهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان، شرایط محیطی، چگونگی انجام امور با مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و گروه بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری میشود. در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز میکند، در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید مینماید. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار میدهد و رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.
6) اهداف مدیریت منابع انسانی
هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارآیی نیروهای انسانی سازمان و بالاتر بردن سطح رضایت افراد در تمام سطوح از سازمان، که در نهایت موجب رسیدن سازمان به اهدافش میشود. این هدف میتواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی میتواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه وظایفی را انجام میدهند و چه میتوانند بکنند. معمولاً 4 هدف برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:
1- هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسؤلیت در قبال نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.
2- هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسؤلیت در قبال هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروهای انسانی در رسیدن به آن هدفها
3- هدف وظیفه‌ای: عبارت است از احساس مسؤلیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته شده است.
4- هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسؤلیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل در سازمان است.
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:
· تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
· پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد
· حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
· تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدفهای سازمان ایجاد گردد.
7) وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی مدیریت منابع انسانی عبارتند از: جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت. وظایف و مسؤلیتهای مدیریت منابع انسانی، به دو قسمت تقسیم می‌گردند:
الف- وظایف و مسؤلیتهای عمومی:
برنامه‌ریزی
سازماندهی
هدایت و رهبری
نظارت و کنترل
ب- وظایف و مسؤلیتهای اختصاصی
نیرویابی، جذب و گزینش
آموزش و توسعه منابع انسانی
طراحی سیستم‌های حقوق و دستمزد
شناخت استعدادها، علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه‌جایی‌های کارکنان
اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسیدگی به شکایات
ارزشیابی شایستگی کارکنان (ارزشیابی عملکرد کارکنان)
برنامه‌ریزی نیروی انسانی
ایجاد نظم، رعایت اخلاق و قانون در کار
که وظایف فوق در7 دسته بندی مجزا و بصورت کلاسیک ذیلاً آورده شده است:
1) سازماندهی
· طراحی سازمان
· طراحی شغل
· تدوین، تجزیه و تحلیل شغل
· طبقه‌بندی مشاغل
2) جذب منابع انسانی
· برنامه‌ریزی
· کارمندیابی
· انتخاب
· استخدام
3) توسعه و منابع انسانی
· مدیریت عملکرد
· آموزش
4) مدیریت پاداش
· حقوق و دستمزد
· ارزشیابی مشاغل
· پاداش
· مزایا
5) روابط کارکنان
· روابط صنعتی
· مشارکت
· ارتباطات
6) بهداشت، ایمنی و رفاه
· بهداشت و ایمنی
· رفاه
7) امور اداری استخدام و کارکنان
· چارچوب قانونی و مقررات دولتی
· رویه‌ها و اقدامات استخدام
· سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
در سطح کلان، انجام دادن این وظیفه مهم برای کارکنان دولت به عهده سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و برای کارکنان مشمول قانون کار، بر عهده وزارت کار و امور اجتماعی گذارده شده‌است. این دو سازمان در کشور ما باید با تگذاری و خط مشی‌های صحیح پرسنلی و تفویض بیشتر اختیارات، امکان خدمت مدیران امور اداری (مدیریان منابع انسانی) را در سازمانهای دولتی، صنعتی و بازرگانی میسر سازند.
8) عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی
A. عوامل بیرونی
· قوانین و مقررات
· بازار نیروی کار
· فرهنگ جامعه
· سهامداران
· رقابت
· مشتریان
· فناوری
B. عوامل درونی
· اهداف اساسی یا رسالت سازمان
· خط‌مشی‌ها
· جو و فرهنگ سازمانی
9) ویژگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل میدهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
1) تجزیه و تحلیل مشاغل
2) طراحی شغل
3) طبقه‌بندی مشاغل
4)ارزشیابی مشاغل
5) برنامه‌ریزی نیروی انسانی
6) کارمندیابی
7) انتخاب
8) انتصاب
9) اجتماعی کردن
10) آموزش کارکنان
11) ارزیابی عملکرد
12) بهداشت و ایمنی
13) بیمه و بازنشستگی
14) رفاه
15) انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان
16) حقوق و دستمزد
17) پاداش
) جابجایی
19) انضباط
10) مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم
هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیتهای مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان پذیر نیست. همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم در مدیریت منابع انسانی، فعالیتهای آن را هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیتهای سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیتهای رویه‌پذیر باشد.
11) سیستم اطلاعات منابع انسانی
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد:
- بانک اطلاعات رایانه‌ای از کارکنان فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان؛ که علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیتهای مدیریت منابع انسانی طراحی میشود.
- یک سیستم اطلاعات منابع انسانی با رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل سازمان تعریف شود.
سیستم اطلاعات منابع انسانی سیستمی است که اطلاعاتی جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم می نماید. بیشتر اطلاعات استفاده شده از این فناوری جهت:
a) نگهداری اطلاعات کارکنان.
b) نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد.
c) نظارت و کنترل غیبت‌ها و مرخصی‌ها.
d) تسلط بر امور اداری و استخدام.
e) برنامه‌های آموزشی.
سیستم اطلاعات منابع انسانی بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان است که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه میدهد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.
هرگونه کپی برداری با ذکر منبع بلامانع است.
مدیریت روابط عمومی
1- مدیریت روابط عمومی.
2- روش های مدیریت روابط عمومی.
3- اهمیت روابط عمومی.
4- جایگاه روابط عمومی.
روابط عمومی هنر برقراری ارتباط در یسوی اطلاع رسانی و اگاهی بخشی به مخاطبان(مشتریان) و همچنین زمینه سازی برای دریافت انتظارات وخواسته‌های مخاطبان جهت حرکت در مسیر آنست به عبارت دیگر روابط عمومی هنر مردمداری است.روابط عمومی تمامی تلاش خود را معطوف به تنظیم روابط سازمان و مردم مینماید. روابط عمومی هوشمندانه سعی مینماید اهداف و برنامه سازمان را با اتکاء به اصول اخلاقی و رسالت حرفه‌ای در قالب برنامه‌ای منظم- علمی و عملی در جهت تحقق و حفظ منافع سازمان و مردم بکار ببندد. وظایف روابط عمومی برقراری ارتباط صحیح ،منطقی و اصولی با مخاطبان و همچنین اطلاع رسانی شفاف و روشن و دریافت انتظارات و خواسته‌های مخاطبان (مشتریان) بابکارگیری روش و فنون مختلف و همتراز با فناوری روز میباشد.
1- مدیریت روابط عمومی
اصطلاح مدیریت دانش طی دهه گذشته مورد توجه و اسقبال بسیاری از سازمانها در عرصه کسب و کار قرارگرفته است. علت این اسقبال و توجه آن است که بسیاری از مدیران سازمانها، مدیریت دانش را به عنوان فرایندی قلمداد می کنند که سازمانها را قادر می سازد از داراییهای دانش برای ایجاد ارزش در سازمانها استفاده کنند. برای مثال، کاربرد اینترنت امروزه یک ابزار کلیدی برای مدیریت دانش به شمار رفته که مدیریت دانش را به یک سوژه داغ و بحث برانگیز تبدیل نموده است. از این رو، بسیاری از مدیران آنرا (مدیریت دانش) به عنوان منبع(مزیت)رقابتی آینده تلقی کرده و از آن درحوزه های مختلف، نظیر تحقیق و توسعه، برنامه ریزی، بازاریابی و استفاده مینمایند. علاوه براین، مدیریت نوآوری نیز که با مسائل و موضوعاتی نظیر مدیریت کارآمد و فرایند نوآوری سر و کار دارد توجه بسیاری از مدیران سازمان ها را به خود جلب کرده است. از انجا که نوآوری به عنوان یکی از عناصر مهم و کلیدی کسب و کار محسوب می شود، امروزه مدیریت دانش به عنوان یکی از وظایف و کارکردهای اصلی سازمان محسوب می شود. امروزه، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند که به نظر می رسد دارای تأثیرات و نتایج مجزایی هستند. با وجود این، یکی از دغدغه های عمده و اصلی سازمانها این است که از چه طریقی کاربرد مؤثر دارآییهای دانش را در عرصه ایجاد سهم بازار و تشکیل بازار مصرف، به نقطه استاندار و مورد درخواست مشتری برسانند. که در ادامه بدان اشاره خواهد شد
2- روش های مدیریت روابط عمومی
بهره گیری از روش های مدیریت، در روابط عمومی در سال های اخیر موجب بالندگی، پویایی و نهایتا ارتقاء كیفی كارها و فعالیت ها در قلمرو روابط عمومی سازمان های دولتی و غیردولتی شده است، دامنه فعالیت های روابط عمومی و بازتاب مطلوب و عملكرد مفید انها باعث شده است كه خلاقیت،نواوری، رشد، توسعه و افزایش كارآیی و بهره وری را در سطوح مختلف سازمانها شاهد باشیم.
مدیریت روابط عمومی در سازمان ها بر اساس نظم و واقعیت های موجود سازمانی و خواسته ها و تقاضاهای مخاطبین(مشتریان) با اتخاذ تدابیر، خط مشی- تگذاری و تصمیم گیریهای اصولی و عملی سازمان را ترسیم و تبیین نموده و پس از مراحل تدوین آنرا به اجرا درمی آورد؛ بدون تردید در دنیای پیچیده امروز که عصر فناوری اطلاعات و ارتباطات است، شیوه های سنتی روابط عمومی كه مبتنی بر خودمحوری- خودخواهی- عدم توجه به واقعیت های سازمان و جامعه- در نظر نگرفتن اصول مدیریت علمی بوده انتظارات روزافزون و مطالبات جامعه را برآورده نكرده و راه بجائی نخواهد برد.
امروزه در عرصه روابط عمومی، مسایل- تصمیمات- تقاضاهای متنوع مشتریان و كاركنان سازمانها موجب شده است كه درتحقیقات و بررسیها تبعات مختلف ی،اقتصادی،فرهنگی و اجتماعی مورد ارزیابی و بررسی قرار گیرد،پاسخگویی به نیازهای مشتری بدون در نظر گرفتن عوامل و تبعات یاد شده غیرممكن است. برای پاسخگویی منطقی- شفاف- سریع و صریح، لازم است كه از ظرفیت های سایر علوم روز بهره کافی گرفت، فی الواقع مدیریت روابط عمومی میبایست از تخصص ها و دانش های مختلف علوم اجتماعی، روانشناسی و موضوعات هم پیوند با مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف سازمانی، بهره کافی داشته و نهایت تلاش و كوشش خود را معطوف به این مهم نماید؛ علاوه بر آن لازم و ضروریست كه اهداف،ساختار و وظایف سازمان را بدرستی بشناسد و ارتباطات منطقی بین تشكیلات سازمان را درك كند. مدیریت روابط عمومی بدون شناخت و فهم مسایل درون و برون سازمانی، نمیتواند در اهداف تعیین شده سازمان مفید و مثمرثمر باشد.
مدیریت روابط عمومی میبایست با استفاده از ابزارها و تكنیكهای روز، در برنامه ریزی سازمان جهت افزایش كارایی و بهره وری و پاسخگویی به انتظارات عمومی(مشتریان) نقش جدی و تعیین كننده ای داشته باشد، هرچند بسیاری از مدیران سازمان ها ، روابط عمومی را بصورت پوستر چسبان» می انگارند که متأسفانه این نگاه و شیوه نگریستن به روابط عمومی در واقع توهین به مشتریان و مخاطبان سازمان میباشد، مدیران روابط عمومی میبایست خود را از این نوع نگاه نجات دهند، و با لحاظ كردن خواسته ها و اهداف سازمانی و تأمین منافع آن از یكطرف و تجزیه و تحلیل تقاضاهای مخاطبان و مشتریان از سوی دیگر، موجب پیشرفت سازمان و رضایتمندی مخاطبین(سازمان- مشتریان) شوند.
3- اهمیت روابط عمومی
هدف از ایجاد روابط عمومی فی الواقع ارتباط میان مشتریان و سازمان است که نوع نگاه سنتی را كم كم از زوایای بسته و قدیمی دور نموده و مدیریت علمی را جایگزین ان سازد، روابط عمومی در ساختار اداری هر سازمان فراز و فرودهای فراوانی دارد، روابط عمومی برای ادامه فعالیت ها و حفظ ساختار سازمانی خود، میبایست به شناسایی و فهم تنگناها و مشكلات درونی و محیط بیرونی اقدام نماید تا بتواند پویایی سازمان را حفظ كند،اگر مدیریت روابط عمومی همه چیز را ثابت و بدون تغییر فرض كند، قطعا سازمان با چالش های جدی روبرو خواهد شد. روابط عمومی نباید دیدگاه خود را بر روی داده های پیرامون خود ببندد، بلكه باید از انتقادات و پیشنهادات درون سازمانی(کارکنان)و برون سازمانی(مشتریان) استقبال نموده و همچنین نسبت به مجموع انها انعطاف پذیر باشد. روابط عمومی بایستی همسان با دیگر بخش های سازمان متحول شود، برای تحقق این امر نباید از آموزش نیروی انسانی و تغییرات و تحولات محیط اداری که بسیارحائز اهمیت است چشم پوشید، همین امر سبب بالندگی- پویایی و موفقیت مدیریت روابط عمومی می شود.
دنیای مدرن امروزی که عصر فناوری اطلاعات و ارتباطات است اقتضاء میكند كه مدیریت روابط عمومی، رفتار دموكراتیك را برای مشاركت بیشتر نیروها در محیط سازمانی و خارج از آن نهادینه ساخته و فلسفه وجودی مدیریت را با ایجاد جاذبه و تشویق و رفتار خردمندانه و مشاركت جویانه دنبال كند و برای رسیدن به اهداف سازمانی از تمام قابلیت های بالفعل و بالقوه نیروی انسانی استفاده و بهره گیرد و برای ایجاد ارتباط با دیگر نهادهای اجتماعی بصورت مؤثر عمل نموده وعكس العمل های احتمالی را پیش بینی که در صورت وقوع هر بحرانی، توانایی مدیریت آن را بصورت فردی و سازمانی داشته باشد.
4- جایگاه روابط عمومی
در اکثر سازمان ها آنگونه كه شایسته است به موضوع روابط عمومی توجه نشده، و مورد عنایت مدیریت و مدیران سازمان ها قرار نمی‌گیرند و حتی پرسنل سازمان توجهی به آن ندارند و امكانات لازم در اختیارشان قرار نمی‌گیرد.انتظاری كه معمولا در درون سازمان ها از روابط عمومی دارند، اینست كه روابط عمومی یك پلاكارد خوب بزند، یك چراغانی خوبی بكند، یك مراسم جشن خوبی برگزار كند، یك نشریه خوب در بیاورد، یك اگهی خوب از تلویزیون پخش كند و یا كارهای دیگری در همین ردیف كه عمدتا به عنوان كارهای روزمره روابط عمومی،تلقی میگردد. آیا به واقع اینها فعالیتهای روابط عمومی است، آیا به واقع روابط عمومی باید خوب نشریه در بیاورد؟؟؟. خوب بتواند فیلم درست كند؟؟؟،خوب بتواند مراسم برگزار كند؟؟؟. و عمدتا در غالب كارهای تشریفاتی، تبلیغاتی، انتشاراتی و حتی نظرسنجی یك سری فعالیت‌ها روزمره انجام بدهد؟ یا اینكه انتظارات دیگری از روابط عمومی می‌رود که بایستی جایگاه دیگری برای روابط عمومی قائل شد؟
در شكل اول روابط عمومی به عنوان یك پیمانكار(دستور گیرنده بدون تفکر) است. مطمئنا شما هر چقدر یك فیلم خوب درست كنید، از كاركنان صدا و سیما كه كارشان شبانه‌روز تولید فیلم است، نمی‌توانید بهتر تولید كنید. هر چقدر خوب نشریه در بیاورید، مطمئنا بهتر از رومه‌نگاران كه شبانه‌روز كارشان تولید نشریه است و سال‌های سال روی این قضیه كار كرده‌اند نمی‌توانید بهتر نشریه در بیاورید و هر چقدر یك مراسم را خوب برگزار كنید یا كارهای دیگر(كارهای روزمره روابط عمومی) مطمئنا بهتر از دیگرانی که بصورت تخصصی کار میکنند نمی‌توانید انجام دهید. هر كاری كه دیگران بتوانند بهتر از شما انجام دهند، مطمئنا آن كار، به عنوان كار اصلی روابط عمومی نمیتواند باشد و اگر روابط عمومی آن كار را انجام دهد در حقیقت پیمانكار است. مانند كسی كه منتظر است به او دستوری بدهند و او آن دستور را اجرا كند. برداشت علمی در عصر حاضر از روابط عمومی این است كه روابط عمومی باید كارفرما باشد یعنی باید بنشیند با تفكر هدف سازمان را ترسیم و طرح مساله كند و با برنامه ریزی درست و علمی – عملی راه علاج و کارآمد را نشان داده و در این مقوله دیگران را مجری قضایا نموده و دائم و همراه با آنها پیگیر و منتظر نتیجه باشد.
در یك سازمان، زدن پلاكارد- برگزاری مراسم و حتی چاپ نشریه را سایر قسمت‌های سازمان هم میتوانند انجام دهند، در اکثر سازمان ها یك اداره بنام انتشارات » دارند، یك چاپخانه‌ای در اختیار دارند که تمام عوامل چاپ از حروفچین گرفته تا ناظر چاپ را در اختیار داشته و همه اینها به خوبی میتوانند ان كار را انجام دهند.
اینكه می‌گوییم روابط عمومی باید كارفرما باشد به چه معنا و مفهوم است؟ بدین معناست که سازمان را از خود و خود را از سازمان بداند. حالا برمی‌گردیم به مساله خود مدیریت، آن تعریفی كه عمدتا همه ما می‌توانیم از مدیریت داشته باشیم، این است كه مدیریت هنر به كار گماردن دیگران بر اساس اهداف و خواسته‌های سازمان است» این یك تعریف ساده از مدیریت است، یعنی اگر بتوانیم كسی را بر اساس خواسته‌ها و تمایلات و اهداف سازمان به حركت دربیاوریم که كاری را بر اساس تمایلات سازمان اجرا كند، كار مدیریت صحیح را انجام داده ایم که البته یك سری ابزار و امكانات باید در اختیارمان باشد. یعنی میبایست تخصص، تجربه، نیروی انسانی، امكانات، تجهیزات، پول و اعتبارات داشته باشیم و اگر بیاییم اینها را با هم دسته‌بندی كنیم، در حقیقت ابزار مدیریت در 3 دسته قرار میگیرند:
دسته اول تجربه و تخصص است. یك مدیر باید تجربه و تخصص های لازمه یک مدیر کامل را داشته باشد، در رشته‌ای كه می‌خواهد مدیریت(مدیریت با خروجی کارآمد)كند، میبایست میزان آگاهی اوكمتر از عوامل زیرمجموعه‌اش نباشد.
دسته دوم امكانات است. این امكانات را می‌گوییم نیروی انسانی، ساختمان، تجهیزات، پول و اعتبار.هرکدام از این اعتبارات بر اساس مقدار نیاز از آنها استفاده خواهد شد.
دسته سوم مهارت برقراری روابط انسانی است.در اصل بازگشت سرمایه گذاری اولیه در هر سازمان بستگی به مهارت برقراری روابط انسانی که همانا روابط درون و برون سازمانی با استفاده از تکنیک ها و فناوری روز است میباشد.
در حقیقت این سه بخش زمانیکه در کنار پایه چهارم یعنی مرکز کنترل سازمان (هیئت مدیره) قرار میگیرند پایه های میز مدیریت را تشکیل میدهند، میزی را تصوركنید كه چهار پایه دارد، یك پایش را بشكنید، قطعا زمین می‌خورد. هر كدام از چهار پایه اصول مدیریت یک سازمان اگر مفقود و یا حضور نداشته باشند میز مدیریت فرو ریخته و .
یك بخشی كه مهم‌تر از 3 بخش فوق بوده مسأله تنظیم روابط انسانی است. اگر شما همه این امكانات، تجربه و تخصص و امكانات مادی دیگر را در اختیار داشته باشید ولی بعنوان یک مدیر نتوانید روابط میان كاركنانی كه زیرمجموعه‌تان هستند و مشتریانی که با سازمان رابطه کاری دارند تنظیم كنید باز هم نخواهید توانست مدیریت كنید و كار خراب میشود.
این كار تنظیم روابط انسانی برعهده چه كسی است؟ برعهده روابط عمومی است یعنی روابط عمومی در هر سازمانی عهده‌دار این است كه افرادی كه در كنار هم قرار میگیرند حالا چه مخاطبان داخل سازمان و چه مخاطبان خارج از سازمان، روابطشان را جوری تنظیم كند كه اینها بتوانند در جهت اهداف مدیریت حركت و به پیش بروند. روابط عمومی چگونه باید تنظیم روابط كند؟ كار یك پزشك را در نظر بگیرید وقتی نزد دكتر می‌روید و می‌گویید سرم درد میكند می‌گوید خوب دیگر چه؟ چند نشانه از یك بیماری را برای دكتر توضیح می‌دهید او هم یك سری معاینات انجام داده و بعد یك نسخه می‌نویسد، مثلا می‌نویسند بر اساس تشخیص من شما سینه پهلو دارید یك سری كارها را انجام بده و یك سری كارها را انجام نده و شما هم نسخه را به داروخانه می‌برید و داروخانه هم نسخه را می‌پیچد و شما مصرف می‌كنید بعد از مدتی بهبودی حاصل میشود، كار روابط عمومی هم به همین شكل است یعنی نشانه‌ها و علایمی از بیماری(مشکلات درون و برون سازمانی) را ببیند و نوع بیماری(مشکل)را تشخیص و بعد نسخه (راهکارمناسب) بنویسد(ارائه دهد). هیچ وقت دكتر از كشوی میزش قرص در نمی‌اورد و بگوید شما مصرف كنید اگر این كار را بكند میشود یك دكتر پیمانكار در حالی كه نسخه را می‌نویسد و شما می‌روید از داروخانه نسخه را می‌گیرید مصرف می‌كنید و بهبودی حاصل میشود. روابط عمومی باید تشخیص بیماری را بدهد، باید با بدست آوردن اطلاعات صحیح گیرهای ارتباطی و مشكلات روابط انسانی كه بر اساس علائمی(بیماری)كه در (محیط كار) سازمان مشاهده میكند اعلام نماید. مثلا كارمندان بی‌انگیزه هستند، نسبت به ارباب رجوع با خشونت برخورد می‌كنند، حس مشاركت در سازمان ضعیف است، نسبت به مدیریت بدبینی حاصل شده، مدیریت نسبت به زیردستانش اعتماد لازم را ندارد و مواردی از این قبیل و همچنین باید بگوید كه راه علاج این مشكلات در سازمان چیست؟
بد نیست اشاره ای شود که اطلاعات در هر سازمان در زمره دانش آن سازمان محسوب میگردد هر چند که انواع اطلاعات کسب شده یک سازمان را نمی توان به عنوان دارآیی دانش در نظر گرفت. این مدیران سازمانها هستند که قادرند با توجه به محیط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتی را می توان دارآیی دانش قلمداد کرد. معمولا در سازمان ها دارآییهای دانش را به دو دسته دارآییهای عینی و دارآییهای ذهنی طبقه بندی میکنند. برای مثال، دارآییهای عینی عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاری و غیره. این نوع اطلاعات را می توان با استفاده از فناوری اطلاعات ثبت، بایگانی و کددار کرد. دارآییهای ذهنی به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمی توان آنها را ثبت، بایگانی وکددارکرد که این همان بخش سختی است که روابط عمومی با آن در گیر است.
روابط عمومی باید بگوید و دیگران انجام دهند مثلا: خوب است فیلمی یا تیزر تلویزیونی درست كنیم برای اینكه بتوانیم روی مخاطبان (مشتریان)خارج از سازمان اثر بگذاریم، به مناسبت میلاد حضرت فاطمه (س) مراسم جشنی برگزار كنیم و به كارمندان خانم هدیه‌ای بدهیم، شب شهادت حضرت فاطمه (س) مراسمی برگزار كنیم، در سالروز تأسیس تیپاکس جهت تکریم ارباب رجوع (ویژه مشتریان تیپاکس) مراسمی برگزار گردیده و از پیشکسوتان شرکت و مشتریان تجلیل و قدردانی شود.حالا روابط عمومی نسخه‌هایی را كه نوشت ااما نباید تمام آن کارها را خودش انجام بدهد، او ابزاری دارد که به دیگران سفارش داده و آنها انجام میدهند. معمولا همكاران روابط عمومی از مشكلات كمبود نیروی انسانی نگرانی و واهمه دارند، می‌گویند كه ما در روابط عمومی كارمند كم داریم وقتی ما می‌پرسیم كه چند نفر پرسنل دارید؟ می‌گویند پنج نفر- ده نفر- بیست نفر و حتی بیش از ۵۰ نفر نیروی انسانی در روابط عمومی داریم و باز هم می‌گویند كم است زیرا تلقی و برداشتشان این است كه پیمانكار هستند و فقط آنچه گفته شده را خودشان انجام دهند. برای تولید یك نشریه از گزارشگر و خبرنگار گرفته تا حروفچین و ناظر چاپ را خودشان داشته باشند، برای تولید فیلم حتما باید یك فیلمبردار و دستیار صدابردار وسایر عوامل تست مونتاژ و تمام عوامل متخصص را خودشان داشته باشند. در واقع این به خاطر همان تلقی و برداشتی است كه عمدتا به صورت اشتباه از روابط عمومی دارند، همین برداشت اشتباه در مدیریت‌ها، بدنه سازمانها و حتی محیط خارج از سازمان هم وجود دارد. این افتخار نیست كه پای هر تولیدی، نشریه ای و یا مراسمی امضا روابط عمومی هم باشد،(روابط عمومی سازمان . ) اگر روابط عمومی می‌توانست امضایش را پای یك تفكر و اندیشه سازمانی گذاشت آن زمان باید افتخار کند.
این فكر و اندیشه تشخیص بیماری، نسخه‌پیچی در حقیقت بخشی از مدیریت است، در حقیقت روابط عمومی جزیی از مدیریت است که قابل تفكیك و جدا شدن از مدیریت نیست. جزو مدیریت بودن یك سری نیازها لازم دارد. یعنی برای اینکه روابط عمومی و هر واحدی دیگری بخواهد بخشی از مدیریت باشد باید یكسری كارها را انجام دهد. معمولا وقتی كه می‌خواهیم در خصوص مدیریت یك سازمان قضاوت كنیم،به اشتباه تکراری دیگران روی فرد قضاوت میكنیم كه مثلا فلان فرد مدیریتش قوی است و یا فلان فرد مدیریتش ضعیف است؛ این مدیرسازمان را خوب اداره كرده، آن مدیر سازمان را بد اداره كرده، فلان مدیر فلان کرده و . این درست نیست.چرا؟ برای اینكه اگر بخواهیم میزان راندمان کاری موفق یک سازمان را اندازه گیری نمائیم باید مجموعه مدیریت مورد ارزیابی قرار گیرد.
مجموعه مدیریت چیست؟ مجموعه مدیریت شامل بالاترین مقام سازمان (هیئت مدیره – مدیر عامل) و معاونینش است. در مجامع تصمیم‌گیر، اگر فقط یك فرد تصمیم گیر باشد آن تصمیم بلحاظ فراهم نبودن تصمیم سازیهای آن خطاءبوده و سازمان بدرستی اداره نخواهد شد، بجهت آنكه گنجایش فكری یك فرد محدود است ولی اگر تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، تگذاری و نظارت در اختیار یك مجموعه (معاونین) باشد این یك تدبیر صحیح به شمار می‌رود و عین مدیریت منطبق با شرایط روز است. در اینگونه مجموعه‌های خاص مدیریتی، هیچ وقت فرد را نمی‌بینیم بلكه مجموعه را می‌بینیم که روابط عمومی باید جزیی از این مجموعه باشد، اگر در سازمان توانستیم روابط عمومی را در مرجع مدیریت و در جایگاه واقعی‌اش قرار دهیم آنموقع است كه می‌توانیم بگوییم روابط عمومی به طرف مسیر واقعی خودش حركت میكند.
حضور داشتن روابط عمومی در جلسات شورای معاونین كه بالاترین مرجع تصمیم‌گیری یک سازمان است، دسترسی به تصمیم‌گیری‌های هیئت مدیره و مدیر عامل و مورد م واقع شدن در تمام اوقات از روابط عمومی یک كارفرما میسازد یعنی مینشیند با تفكر هدف سازمان را ترسیم و طرح مساله میكند و با برنامه ریزی درست ، علمی و عملی راه علاج و کارآمد را نشان داده و در این مقوله دیگران را مجری قضایا نموده و دائم و همراه با آنها پیگیر و منتظر نتیجه میماند.
اکثر اوقات میان مدیران سازمان ها صحبت میشود كه چه ربطی دارد كه روابط عمومی مثلا در مسایل فنی دخالت داشته و یا در جلساتی كه در ارتباط با مسایل فنی و تخصصی یا مسایلی كه خارج از حوزه روابط عمومی است شركت كند. این نظر درست نیست، در تمامی مجامع تصمیم‌گیری كه در سازمان شكل می‌گیرد حضور مدیر روابط عمومی اامی و ضروری است برای اینكه باید اطلاع داشته باشد كه در سازمان چه اتفاقاتی می‌افتد، حضورش نه فقط حضور صوری بلكه باید حضوری تصمیم‌گیرنده داشته باشد، باید رأی بدهد حق رأی داشته باشد، بتواند اظهارنظر كند،خوب وقتی كه به اینصورت شد و حضور پیدا كرد یك سری اندازه‌گیری‌هایی تخصصی دارد كه بر اساس این اندازه‌گیری‌ها یك سری نشانه‌های دیگر را در می‌یابد و آنها را جمع‌بندی و تشخیص میدهد كه فلان كسالت(مشکل) بر سازمان عارض شده و برای رفعش باید این راه‌ها(عملکردها) را رفت(انجام داد). راهكار را ارایه میكند و نظارت میكند كه درست عمل شود.
در كلاس‌های درسی، روابط عمومی ها باید علوم ی- اقتصادی- فرهنگی- اجتماعی، اصول فیلمبرداری، نویسندگی، خبرنویسی و فناوری روز و را باید فرا گیرند، این ضروریست بلحاظ اینكه بایستی بتواند در مأموریتهای سازمانی نظارتشان را بدرستی اعمال كنند. همانگونه که گفته شد یک مدیر زمانی میتواند مدیریت صحیح و کارآمد داشته باشد که علم،آگاهی و تخصص او بمراتب بالاتر از زیر دستانش باشد بواقع تفکر مدیر است که حاکم بر عملکرد پرسنل سازمان میباشد و مدیران روابط عمومی هم از این قائده مستثنا نمیباشند.
هرگونه کپی برداری با ذکر منبع بلامانع است.
زن جوانی در سالن فرودگاه منتظر پروازش بود. چون هنوز چند ساعت به پروازش باقي مانده بود، تصميم گرفت براي گذراندن وقت کتابي خريداري کند. او يک بسته بيسکوئيت نيز خريد و برروي يک صندلي نشست و در آرامش شروع به خواندن کتاب کرد. مردي در کنارش نشسته بود و داشت رومه مي‌خواند. وقتي که او نخستين بيسکوئيت را به دهان گذاشت، متوجه شد که مرد هم يک بيسکوئيت برداشت و خورد. او خيلي عصباني شد ولي چيزي نگفت. پيش خود فکر کرد: بهتر است ناراحت نشوم، شايد اشتباه کرده باشد. ولي اين ماجرا تکرار شد. هر بار که او يک بيسکوئيت برمي‌داشت، آن مرد هم همين کار را مي‌کرد. اين کار او را حسابي عصباني کرده بود ولي نمي‌خواست واکنش نشان دهد. وقتي که تنها يک بيسکوئيت باقي مانده بود، پيش خود فکر کرد: حالا ببينم اين مردك بي‌ادب چکار خواهد کرد؟
مرد آخرين بيسکوئيت را نصف کرد و نصفش را خورد. اين ديگه خيلي پرروئي مي‌خواست!!! او حسابي عصباني شده بود. در اين هنگام بلندگوي فرودگاه اعلام کرد که زمان سوار شدن به هواپيماست. آن زن کتابش را بست، چيزهايش را جمع و جور کرد و با نگاه تندي که به مرد انداخت از آنجا دور شد و به سمت دروازه اعلام شده رفت. وقتي داخل هواپيما روي صندلي‌اش نشست، دستش را داخل ساکش کرد تا عينکش را داخل ساک قرار دهد و ناگهان با کمال تعجب ديد که جعبه بيسکوئيتش آنجاست، باز نشده و دست نخورده است!!؟
خيلي شرمنده شد!! از خودش بدش آمد. يادش رفته بود که بيسکوئيتي که خريده بود را داخل ساکش گذاشته بود. آن مرد بيسکوئيت‌هايش را با او تقسيم کرده بود، بدون آن که عصباني و برآشفته شده باشد. در صورتي که خودش آن موقع که فکر مي‌کرد آن مرد دارد از بيسکوئيت‌هايش مي‌خورد خيلي عصباني شده بود. و متاسفانه ديگر زماني براي توضيح رفتارش و يا معذرت‌خواهي نبود.
يادمون باشه كه چهار چيز هست که نمي‌شه اونها رو برگردوند :
1. سنگ . پس از رها کردن!
2. حرف . پس از گفتن!
3. موقعيت. پس از پايان يافتن!
4. و زمان . پس از گذشتن!
ارزیابی عملکرد پرسنل
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا میکند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خویش مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
۱.تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان.
۲.پاسخ به این نیاز کارکنان که حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.
۳.شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
۴.نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.
۵.امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.
منتظر باشید
شش نکته برای بهبود منابع انسانی
1) پرچم را در دست بگیرید و كاركنانتان را راهنمایی كنید.
2) در کارکنان احساس تعهد ایجاد كنید.
3) به عزت نفس همكارانتان بیفزایید.
4) موفقیت آنها، موفقیت شماست.
5) با روی خوش اشتباهات كاركنانتان را ببخشایید.
6) گروه خود را در شمار برندگان درآورید.
نظر شما چیست؟.
شش عنصر ساختاري سازمان:
1- تخصصي شدن كار.
2- زنجيزه فرماندهي.
3- حيطه نظارت.
4- اختيار و قدرت.
5- مسئوليت پذيري.
6- گروه بندي فعاليت هاي سازمان
درباره این سایت